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一个优秀的谈判专家要时刻准备面对意外情况，而一个伟大的谈判专家则会使用技巧，预知接下来必然会出现的意外情况。

不要想当然，而要把自己的直觉作为假设，在谈判中严格地辨别它们的真伪。把谈判看作争吵和战争的人，他们的脑中就会被各种声音占据。谈判不是战争行为，而是发现的过程，它的目标是揭示尽可能多的信息。

要想让你脑袋里的争吵声停下来，就要全身心地关注对手和他们说的话。

慢下来。动作太快是所有谈判者都容易犯的一个错误。如果我们太心急，对方就会觉得自己没有被仔细倾听，这就可能会损害你努力建立起来的和谐和信任的关系。

脸上挂着微笑。如果人们是在一个积极正面的框架里思考，他们的思维会更敏捷，更容易合作和解决问题（而不是抗争和抵抗）。积极正面能够让你和你的伙伴在心理上都变得更加机敏。

标注 #

设想自己处在对方的境地。同理心的魅力在于，它并不要求你同意对方的观点（你可能会觉得对方的观点是疯狂的），但通过对对方处境的认可，你能立即告诉对方你正在倾听。当他们知道你在仔细倾听后，他们就可能会透露一些能被你利用的信息。

对方不愿和你达成协议的原因，经常比他们能达成协议的动因更强大。因此，首先要集中精力消除达成协议所要面临的障碍。排除障碍和负面影响，就能给他们以信任，和他们公开讨论这些问题。

停顿。当你标注了障碍或者重复对方的话语之后，请停一停，不用担心，对方会填补沉默的空白的。

标注对手的恐惧以削弱对方。我们都喜欢谈论快乐的事情，但是请记住，你越快打断对方杏仁体（也就是大脑中产生恐惧的区域）的反应，也就能越快地产生安全感、幸福感和信任度。

把对方能对你说的最坏的内容都列出来，在对方开口之前就先说出来。提前把自己作为一个指控审查者，做好准备应对负面变量，而不是等待负面变量生根发芽之后再采取行动。因为这些指责在大声说出来的时候往往显得夸张，说出来之后将会引导对方急于声明相反的情况才是事实。

请记住，和你打交道的人都希望被赞赏和理解。因此，请使用标注的方法加强和鼓励积极因素。

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《掌控谈话》 克里斯·沃斯 塔尔·拉兹

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重复对方的话，也叫作“趋同行为”。

使用步骤：

1. 使用深夜电台主持人的声音；
2. 开口的时候先说“对不起……”
3. 重复对方的话；
4. 沉默，至少沉默4秒钟，让重复的神奇效果在对方身上发生；
5. 重复以上四步。

重复的作用十分神奇。重复对方最后说的三个词（或者引用三个词中的一个），我们害怕与众不同而希望和别人相似，这有助于建立人与人之间的密切关系。

使用重复的方法来鼓励对方，强调对方与你之间的联系，让对方持续说话，你可以赢得时间重组语言，同时也可以使用这个方法诱使对方透露他们的战略构想。

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《掌控谈话》 克里斯·沃斯 塔尔·拉兹

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对他人感受的瞬间把握，可以看作是一种不自觉的神经感应。我们每一个人在每个时刻，都随时在向周围的世界发出信号，告知世界我们是在准备游戏还是在战斗，是大笑还是哭泣。

在任何语言沟通中，你最强大的工具是你的声音。你可以用自己的声音随心所欲地敲对方的心门，打开对方情绪的开关，帮助对方从不信任走向信任，从紧张走向平静。在那个时刻你会发现，正确的表达就像按动开关一样干净利落。

对于谈判者而言，有三种语调可以使用:

1. 深夜电台主持人声音

用深沉、温柔、缓慢，以及令人心安的声音。选择性地使用以达到目的。用降调说话，保持冷静和缓慢的语调。这种声音使用得恰当，你就能建立起权威和信任的氛围，并且不会因此触发对方的防御心理。

1. 正面而幽默的声音

大部分时间里，你应该使用正面而幽默的声音，这是一种好打交道、好脾气的人应有的声音。你通过这种声音，传递出轻松和鼓励的态度。这种声音的关键在于，说话的时候要放松和保持微笑，即便是在讲电话，一个微笑也会让语音产生变化，对方是能感受到这种变化的。

1. 直接而坚决的声音。

除了极个别的情形外，使用这种声音基本上是自绝后路，无法进展。如果你这样做，就是在发出想要掌控对方的信号，你会得到对方为了摆脱控制而进行的攻击性、反击性的回应。

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《掌控谈话》 克里斯·沃斯 塔尔·拉兹

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“沃斯先生，如果你真的不在乎，我就杀了你儿子。”

“对不起，罗伯特，我怎么知道他是否还活着？”

我说话的时候用了带有歉意的语气，并且直呼他的名字，有意在对话中植入温暖的因素，来干扰他一开始对我的恐吓，“我真的很抱歉，但我怎么才能给你钱呢？如果我都不知道他是否安好，再少的钱我也没法给啊。”

他们在等着看我的好戏，等着看我这个聪明人，在意外事件面前变得手忙脚乱、愚蠢不堪。但我的表现恰恰相反，我一点都不愚蠢。因为我所使用的是FBI最有效的谈判工具之一：开放性问题。

今天，在我自己的咨询公司黑天鹅集团(Black Swan Group)内部，推行这个技巧已经很多年了，我们把它叫作“校准问题”(calibrated questions)。这一类问题能被另一方回答，但没有固定的答案。这会耗费你的时间，但这种问题让你的对手产生仍然掌控局面的幻觉——他们会觉得自己完全掌握了答案并且有生杀大权，但他们不知道自己已经被严重束缚住了。

两人一组模拟谈判。任务非常简单，其中一人负责出售一件商品，另一人则扮演买家，而每一方都有自己明确的心理价位。安迪的做法是：作为买家先抛出一个价格，然后用严密、理性的思维解释为什么他的买价是合理的，他是在构建一个让人无法躲避的逻辑陷阱。而我的应对则是变着花样问：“我要怎么才能同意你的价格呢？”

通过问他“你指望我怎么做”，我影响了他思考系统一的感性思维，让他以为自己的出价不够好；然后，他的思考系统二理性地分析了情况，倾向于给我一个更好的报价。

谈判就是玩一场由人类社会制造的情绪游戏。在这个世界上，只要你以正确的方法提出要求，你就能获得你想要的。因此，对于你认为理所应得的东西，就要强调你获取它的特殊权利。

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《掌控谈话》 克里斯·沃斯 塔尔·拉兹

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谈判的技巧 谈判力三原则

第2章 重复对方的话 #

校准问题(calibrated questions) 谈判者有三种语调可用 重复对方的话

第3章 体会他人的痛苦，不如把他们的痛苦“标注”出来 #

标注他人的情感 在家庭晚宴上发怒的老人 中和消极情感，加强积极情感 把前面旅客的吵嚷变成自己的优势 与ABC公司的谈判 惹恼了加拿大的FBI最高官员

第4章 小心“是”——掌控“不” #

允许说不 说是与说不 引导说不

第5章 得到一句话，瞬间改变谈判 #

◆ CNU在高代价的世界危机谈判中发展出了一套强大的方法，叫作行为变化阶梯模型（Behavioral Change Stairway Model，简称BCSM）。这个模型建议采取5个步骤：主动倾听、感同身受、和谐一致、发挥影响和行为改变。它把所有的谈判看成是从倾听到影响行为的过程。

和班吉的谈判 和恐怖分子萨巴亚的谈判

◆ “你说得对”很重要，但“你是正确的”没有作用在所有的谈判中，“你说得对”都是一种导向制胜的战略，但如果你听到的是“你是正确的”，就会带来灾难。

◆ 请想一想，当别人打扰你的时候，他们不会轻易放弃，不会倾听你说的任何东西。你怎样对他们说才能让他们闭嘴离开？你只能说“你是正确的”。这样做每次都能起作用，对别人说“你是正确的”，他们就会露出开心的笑容离去，让你能一个人待上24小时。但实际上你并没有同意他们的立场，你使用“你是正确的”只是为了让他们不要再打扰你。

◆ 每一方都有各自的宗旨、目标和动机，导致口头上的好话，也就是圆滑社交中的“是”和“你是正确的”泛滥成灾，这些话不能反映你和对方之间对实质性问题的任何真正理解。要想达到真正理解，而不是简单的一个“是”，就需要谈判的艺术。当你让对方相信你真的理解他的梦想和感受时（他内心的整个世界），才有可能发生精神和行为上的改变，才能给突破奠定基础。你需要使用以下要点打下这个基础。为了打开改变想法和行为的大门，需要营造无条件的积极氛围。人类对于建设性的社会行为，有一种本能的急迫和向往。一个人越觉得自己被理解，就会越急切地采取建设性的行动。“你说得对”比“是”更好。要努力得到这个回应。在谈判中如果得到“你说得对”，就可以产生突破。通过总结触发“你说得对”。一个好的总结的组成，包括标注和释义。认定、重新组织语言和带情感地说出“在你的世界看来……”

第八章 第6章 扭转现实

◆ 谈判从来就不是一个线性方程，不是X加上Y等于Z，我们都有不理性的盲点、隐藏的需求和尚未发现的信息。

◆ 当你能理解那些由没有说出口的需求和想法构成的隐秘世界，你就会发现一个新的宇宙，那里有各种各样的办法可以用来改变对手的需求和期待。通过利用一些人对期限的恐惧，利用特定数字的神奇力量，以及我们对寻求平等关系的误解，我们总能找到办法来扭曲对方对现实的看法，引向我们最终想要给他们的结果，而不是他们最初认为自己应得的结果。

◆ 没有协议也好过一个坏协议。”

◆ 一个女人想要她的丈夫穿黑色的鞋子搭配西装，但她的丈夫并不愿意这样做。那么，他们会怎么做？如果他们会妥协、折中，你就能猜到他会穿一只黑色的鞋子和一只棕色的鞋子。这是最好的结果吗？当然不是！在这个世界上，这是最糟糕的结果！其他的任何两种结果，无论是穿黑色的还是棕色的，都比这种妥协的结果要好。

◆ 永远不要提出折中分歧的方案。有创造性的解决方案总是带有某种程度的风险、烦恼、困惑和冲突。调整适应和做出妥协并不会产生上述风险、烦恼、困惑和冲突。我们要敢于迎接困难的挑战，才能获得伟大的协议，这也是伟大的谈判者需要做的。

◆ 时限：让时间成为你的盟友时间在任何谈判中都是最重要的变量之一。时间的流逝，以及更敏感的最终时限，都会产生压力，促成每个交易的达成。无论你的时限是真实存在、不可更改的，还是像在沙滩上画的线那样稍纵即逝，都会让你觉得现在就达成这笔交易比取得一个好协议更重要。时限经常能让人们开口，并采取有激情的行动，而这些言行可能并不最符合他们的利益。因为我们在时限迫近的时候，都自然而然地倾向于加快速度。

◆ 我们可以根据他们发出的具体威胁，判断我们的回应离他们自我设定的时限还有多远。“给我们钱，否则你的姨妈死定了”，这是一种早期阶段的威胁，因为对方并没有提出具体时限。在任何谈判中，如果威胁变得越来越具体，就表明谈判已经越来越靠近特定时间里的真实、具体的结果。衡量特定威胁的程度，我们需要关注以下四个问题被提问到了几个：什么、谁、何时和如何做。当人们发出威胁时，他们会有意识或无意识地在他们全力争取的问题上产生模糊和漏洞。我们发现，随着日子一天天接近周末，这些漏洞开始被弥补，在各起绑架案中，类似的情况反复发生，于是这种现象被总结出来

◆ 时限不仅仅让人质谈判者能够掌控全局，也会让汽车销售人员倾向于在月底给你一个好的价格，那时他们公司需要评估当月的销售业绩。而一个按季度评估业绩的公司，他们的销售员在季度末尾是最脆弱的。

◆ 在赫布·科恩(Herb Cohen)1980年的畅销书《你能谈判任何事情》(You Can Negotiate Anything)中，他讲述了自己第一次谈判大型商业交易的故事，那次公司派他去日本和供应商进行谈判。他抵达日本时，对方问他将待多久，科恩说一个星期。在接下来的7天里，他的供应商组织了晚会、景点观光和短途旅游等各种娱乐，但不进行谈判。实际上，直到科恩将要离开时，对方才开始认真地谈判，双方在去机场的车上敲定了最终的协议。科恩回到美国后，心里阴沉，他觉得被愚弄了，因为在时限的压力下做出了过多的让步。如果重来一遍，他还会把自己的时限告诉对方吗？不会的，因为这提供给对方一个自己没有的工具。“他们知道我的时限，而我却不知道他们的。”科恩说。

◆ 科恩，以及一帮追随他的谈判“专家”，其实都错了。时限的作用是双向的，科恩如果离开日本的时候没有达成协议，他会担心老板的责难。但如果真的如此，他两手空空地离去，他的对手也不会赢。关键在于对一方而言谈判已经结束了，其实对于另一方而言也是如此。加州大学伯克利分校的哈斯商学院(Haas School of Business)的教授顿·A.穆尔(Don A.Moore)说，隐藏时限会把谈判者置于最糟糕的位置。他在研究中发现，隐瞒你的时限会显著增加谈判陷入僵局的风险。因为时限会推动你加快寻求共识，但对于另一方而言，却考虑还有足够的时间，于是便会坚持要高价。

◆ 时限并不是一成不变的，更重要的是要投入谈判进程中，并对谈判将持续多长时间有一个预感。

◆ 在《笛卡尔的错误：情绪、推理和人脑》(Descartes’Error:Emotion,Reason,and the Human Brain)一书中，神经学家安东尼奥·达马西奥(Antonio Damasio)解释了一个他的颠覆性理论。通过研究大脑情绪生产部分受损的人，他发现这些人有一个共同的特点：他们往往无法做出决定，他们能形容从逻辑上应该怎样做，却无法做出哪怕最简单的选择。换句话说，我们可能会用逻辑进行推理，靠近一个结论，但最终做出决定的却是我们的情感。

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下面我们列举一些谈话策略，使用这些策略，可以让谈话一直继续下去： 1)不妨问一下“你是不是说……”，确保你完全明白对方所说的话是什么意思。 2)问一下对方，有没有什么证据可以让他改变想法。 3)提议大家休息一会儿，这样双方都可借此找出支撑自己结论的最佳证据。 4)问一下对方，为什么他认为你所倚赖的证据这么薄弱。 5)尽量弥合分歧。如果你把对方最好的理由拿过来跟你最好的理由放到一起，能不能得出一个双方都可以接受的新结论呢？ 6)寻找一些共同的价值观，或者双方都认可的其他结论，以此为基础，找出双方谈话中产生分歧的起始点。 7)好奇心再强，也要表现得体贴他人且平静随和，一旦讨论的语气升温，你就要不断提醒自己，你的目的是虚心学习，而不是舌战群英。 8)表情和动作都要表现出谦恭的样子，不要摆出一副全知全能、目空一切的架势。

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《学会提问（原书第12版）》 尼尔·布朗 斯图尔特·基利

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批判性思维者拥有的主要价值观

1)自主决断。一方面它要我们形成自己的结论，另一方面它又鼓励我们去寻找或倾听那些不属于我们自己的见解，

2)好奇心。要想充分利用淘金式思维来立身处世，你就需要多听、多看，真正用心去听、用心去看。其他人有力量驱使你不断向前，将你从当前狭小的知识面里解放出来。要想成为一个会思考和判断的人，你就需要对自己遇到的一切不断提问。你从别人那里能获得一些真知灼见——符合本书倡导的严密论证的一系列标准。

3)谦恭有礼。世界上最聪明的人每周都会犯下很多错误，认识到这一点，我们就能更积极主动地和其他人交流。我们当中自然有人具备其他人没有的真知灼见，但我们每个人能做到的事情都很有限，当我们真诚地自我反省的时候，就会印证苏格拉底说过的那句话：“我唯一知道的事就是我一无所知。”一旦接受这个现实，我们就能更好地认识到，我们与他人之间的交往，至少能填补一部分我们当前认识的空缺。而且，谦恭有礼可以让我们避免一个常见的批判性思维的障碍：相信凡是和自己意见不同的人都心存偏见，只有自己才客观公允。

4)发自内心地尊重严密的论证。虽然我们想尊重和倾听其他人的观点，但这并不是说所有的观点和结论都不分轩轾，都有价值。你从本书中学到的那些批判性问题，将会为你提供一个基本框架，帮你精挑细选，从所有想对你施加影响的人里择优、汰劣。一旦你发现说理透彻、论证严密的人，不论其肤色、年龄、财富、国籍如何，都要信赖他的观点，直到更加透彻、严谨的论证出现为止。

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《学会提问（原书第12版）》 尼尔·布朗 斯图尔特·基利

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把接口理解为单个接口或函数。那接口隔离原则就可以理解为：函数的设计要功能单一，不要将多个不同的功能逻辑在一个函数中实现。

public class Statistics {
  private Long max;
  private Long min;
  private Long average;
  private Long sum;
  private Long percentile99;
  private Long percentile999;
  //...省略constructor/getter/setter等方法...
}

public Statistics count(Collection<Long> dataSet) {
  Statistics statistics = new Statistics();
  //...省略计算逻辑...
  return statistics;
}

在上面的代码中，count() 函数的功能不够单一，包含很多不同的统计功能，比如，求最大值、最小值、平均值等等。按照接口隔离原则，我们应该把 count() 函数拆成几个更小粒度的函数，每个函数负责一个独立的统计功能。拆分之后的代码如下所示：

public Long max(Collection<Long> dataSet) { //... }
public Long min(Collection<Long> dataSet) { //... }
public Long average(Colletion<Long> dataSet) { //... }
// ...省略其他统计函数...

不过，你可能会说，在某种意义上讲，count() 函数也不能算是职责不够单一，毕竟它做的事情只跟统计相关。我们在讲单一职责原则的时候，也提到过类似的问题。实际上，判定功能是否单一，除了很强的主观性，还需要结合具体的场景。

如果在项目中，对每个统计需求，Statistics 定义的那几个统计信息都有涉及，那 count() 函数的设计就是合理的。相反，如果每个统计需求只涉及 Statistics 罗列的统计信息中一部分，比如，有的只需要用到 max、min、 average 这三类统计信息，有的只需要用到 average、sum。而 count() 函数每次都会把所有的统计信息计算一遍，就会做很多无用功，势必影响代码的性能，特别是在需要统计的数据量很大的时候。所以，在这个应用场景下，count() 函数的设计就有点不合理了，我们应该按照第二种设计思路，将其拆分成粒度更细的多个统计函数。

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微服务用户系统提供了一组跟用户相关的 API 给其他系统使用，比如：注册、登录、获取用户信息等。具体代码如下所示：

public interface UserService {
  boolean register(String cellphone, String password);
  boolean login(String cellphone, String password);
  UserInfo getUserInfoById(long id);
  UserInfo getUserInfoByCellphone(String cellphone);
}

public class UserServiceImpl implements UserService {
  //...
}

现在，后台管理系统要实现删除用户的功能，希望用户系统提供一个删除用户的接口。这个时候我们该如何来做呢？你可能会说，这不是很简单吗，我只需要在 UserService 中新添加一个 deleteUserByCellphone() 或 deleteUserById() 接口就可以了。这个方法可以解决问题，但是也隐藏了一些安全隐患。

删除用户是一个非常慎重的操作，我们只希望通过后台管理系统来执行，所以这个接口只限于给后台管理系统使用。如果我们把它放到 UserService 中，那所有使用到 UserService 的系统，都可以调用这个接口。不加限制地被其他业务系统调用，就有可能导致误删用户。

参照接口隔离原则，调用者不应该强迫依赖它不需要的接口，将删除接口单独放到另外一个接口 RestrictedUserService 中，然后将 RestrictedUserService 只打包提供给后台管理系统来使用。具体的代码实现如下所示：

public interface UserService {
  boolean register(String cellphone, String password);
  boolean login(String cellphone, String password);
  UserInfo getUserInfoById(long id);
  UserInfo getUserInfoByCellphone(String cellphone);
}

public interface RestrictedUserService {
  boolean deleteUserByCellphone(String cellphone);
  boolean deleteUserById(long id);
}

public class UserServiceImpl implements UserService, RestrictedUserService {
  // ...省略实现代码...
}

在设计微服务或者类库接口的时候，如果部分接口只被部分调用者使用，那我们就需要将这部分接口隔离出来，单独给对应的调用者使用，而不是强迫其他调用者也依赖这部分不会被用到的接口。

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Robert Martin 在 SOLID 原则中是这样定义它的： Clients should not be forced to depend upon interfaces that they do not use. 客户端不应该被强迫依赖它不需要的接口。其中的“客户端”，可以理解为接口的调用者或者使用者。

可以把“接口”理解为下面三种东西：

1. 一组 API 接口集合( 把接口理解为一组API接口集合)
2. 单个 API 接口或函数( 把接口理解为单个API接口或函数)
3. OOP 中的接口概念( 把接口理解为OOP中的接口概念)

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18 | 理论四：接口隔离原则有哪三种应用？原则中的“接口”该如何理解？-设计模式之美-极客时间

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