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虽说有可能一顺百顺，也要注意过犹不及。做出改变需要跨出个人的安全区域，因而改变最好由浅入深。举个例子，你的新年愿望是瘦身和健康，于是你满怀决心和热情走进健身房，规定自己要经常慢跑，每周至少做3次举重训练。在同样的精神下，你打算节食，减少一半卡路里摄入量，抵制一切甜食和单糖化合物。最后，你决心晚上早睡，早晨提前1个小时起床。你甚至为自己的新生活做出了详细规划。

还不到10天时间，节食计划就泡汤了。只去了两次健身房，作息时间一点没变。为什么会这样？答案是你一次性设定了太多改变，远远超出个人意愿和自律的有限能力，所以很快又退回到原来的生活模式。你不仅仅没有坚持下来，还会告诉自己江山易改本性难移，原本的生活方式是不可能改变了。

依我们的经验，你需要慢慢养成习惯——一次只关注一项重大变化，每一步都设定一个可行的目标。如果你一直久坐不动，打算开始锻炼身体，起初就设定每周五次、每次慢跑5公里是不现实的。高度细化、科学设定的训练计划会大大增加成功的可能性。比如，你可以最开始每周3次、每次步行15分钟，然后逐周增加步行时间或加快步伐。只有越过舒适区才能发生成长和改变，但是太过压迫也会增加放弃的概率。体验阶段性成功是个更好的选择，它能帮你建立自信、增强耐性，寻求更具挑战性的改变。我们称之为“串联仪式习惯”。

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众多论据充足的研究都能证明，将时间和行为精准化和具体化，会在很大程度上增加成功的可能性。为了解释个中缘由，我们需要再次提到有限且易逝的自控能力储备。如果确定了时间、地点和具体行为，我们就不必在完成上想得太多。这个模式得到许多实验结果的证实。某项研究要求参与者写一篇圣诞前夜的规划报告并在48小时内提交。其中一半参与者被要求明确他们准备写作的时间和地点，另一半参与者则不作要求。结果第一组有75%的人都按时交上了报告，第二组只有三分之一做到了按时提交。

“在不利情况下，人们思考得越少，得到的结果越好，”沃什说，“当你处于压力之下，思维会给你添乱。你越是保持专注，越能更好地处理突发情况。”

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人们可以合理地推测，伦德尔的成功秘诀里应该包含超出常人的信念和自律。事实或许并非如此。有研究机构的实验表明，人类行为只有5%是受自我意识支配的。我们是习惯的造物，因而我们的行为有95%都是自动反应或对于某种需求或紧急情况的应激反应。伦德尔的成功，在于他正确认识到良好习惯的力量，将后天习得的精准行为融入日常，接受清晰的目标感的支配。他是怎么做的?

伊万·伦德尔并非这个时代最有天资的网球选手，但他曾5年位列世界头号种子选手。他的锋芒来自日常的磨练。他在球场上长时间训练，日程安排以分钟计算，这些都并不足以令人惊叹。让他从锦标赛选手里脱颖而出的，正是他几乎在生活各个方面都保持着相似的习惯。在球场外他也拥有一套精细的健身计划，包括短跑、中长跑、自行车长途拉练和力量训练。他还通过芭蕾杆上训练加强身体的平衡感和优雅度，坚持低脂、高复合碳水化合物的饮食，并且在精确的时间按时进餐。

伦德尔每天都要进行一系列思维专注练习，提高专注力，并不断加入新的内容，确保大脑始终面对挑战。在锦标赛时期，他会明确告知家人和朋友，不要用分散精力的事情给他增加负担。不管面对什么样的事情，他要么全情投入，要么有策略地离开。他甚至细致地规划了放松和恢复的时间，包括休闲高尔夫、午后小憩和定期按摩。比赛期间，他会依靠另一套习惯保持专注，在思维中做出预判，每次走到基线发球时都会遵循这套步骤。他长久以来的对手麦肯罗曾对他如此评价：“可能我并不喜欢伦德尔，但我还是要肯定他的努力。体育界没人像他一样刻苦……伊万或许不是最有天赋的选手，但他在身体和思维上的付出是杰出的，他比所有人都努力……他靠不断练习获得成功。”

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在大型问题中，你的第一反应可能是立即开始故障排查过程，试图尽快找到问题根源。这是错误的！不要这样做。正确的做法应该是：

尽最大可能让系统恢复服务。这可能需要一些应急措施，比如，将用户流量从问题集群导向其他还在正常工作的集群，或者将流量彻底抛弃以避免连锁过载问题，或者关闭系统的某些功能以降低负载。缓解系统问题应该是你的第一要务。在寻找问题根源的时候，不能使用系统的用户并没有得到任何帮助。当然，快速定位问题时仍应该及时保存问题现场，比如服务日志等，以便后续进行问题根源分析时使用。

在初级飞行员的课程中讲到，在紧急情况中，飞行员的首要任务是保持飞机飞行。相比保证乘客与飞机安全着陆，故障定位和排除是次要目标。这种方法也同样适用于计算机系统：如果一个Bug有可能导致不可恢复的数据损坏，停止整个系统要比让系统继续运行更好。

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值得警惕的是，理解一个系统应该如何工作并不能使人成为专家。只能靠调查系统为何不能正常工作才行。——Brian Redman

系统正常，只是该系统无数异常情况下的一种特例。——John Allspaw

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在应急事故处理过程中，凭直觉操作和快速反应（例如服务出现问题就先重启服务器）看起来都是很有用的方法，但是这些方法都有自己的缺点。直觉很可能是错误的，而且直觉一般都不是基于明确的数据支持的。因此，在处理问题的过程中，on-call工程师很有可能由于凭直觉去解释问题产生的原因而浪费宝贵的时间。快速反应主要是由习惯而产生的，习惯性的快速反应的动作后果一般都没有经过详细考虑，这可能会将灾难扩大。

在应急事件处理过程中，最理想的方法论是这样的：在有足够数据支撑的时候按步骤解决问题，同时不停地审视和验证目前所有的假设。

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葛柏指出，像达·芬奇那样创造力丰富又多产的艺术家也需要定期放下工作。他并非依靠延长夜间睡眠做到这一点，而是利用白天里的小憩。达·芬奇在创作《最后的晚餐》期间，为了保持稳定的产出，有时会在白天花几个小时做梦，无视他的雇主——圣母感恩教堂副院长的催促。达·芬奇告诉他的客户：“最伟大的天才，有时工作越少，成果越出色。”在《论绘画》中他也写道：“时不时离开工作放松一下是个非常好的习惯……当你回到工作时，做出的判断会更加准确。而持续工作会降低你的判断力。

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就在程序员们决定暂时不去考虑“良心不安”这件事20分钟之后，比利从公司高层那里回来了。大家急切地给他展示新发现的捷径，按这样的步骤做可以将工作成本降低到大约900美元。但是比利挥了挥手，示意大家安静。比利说，他用几分钟浏览了一下竞价规则，然后只用了一点点逻辑思维和一点点常识，就在5分钟内彻底解决了问题。

当然，他又用了20分钟向公司高层证明他确确实实找到了一个办法，可以解决他们研究了好几天的问题。不过花费这个时间是值得的，因为比利学到了有关定义问题的很重要的两点：

1．不要把别人的解决方法作为定义问题的方法。 2．如果你解决问题太过神速，别人根本不会相信你真的解决了问题。

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如果保罗认为有必要提出批评的意见，他会采用 “三明治”技巧。首先真诚地对该员工的良好表现给出正面评价，然后以讨论而非宣讲的形式提出批评意见——因为自己的看法或许并非完全准确，最后以鼓励结尾。用“三明治”的方式提出意见不仅让他看起来充满善意和关怀，而且更容易让员工听取他的建议，不会产生逆反心理。

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在哥谭市金融区的中心地带，矗立着富丽堂皇的雷龙大厦。大厦刚落成，楼高73 层。遗憾的是，尽管这座宏伟的建筑里还有未出租的空房，楼里的电梯却已经不够用了。有的租户威胁说，如果不尽快改善电梯服务，他们就要退租，搬出雷龙大厦。

问题就是理想状态和现实状态之间的差别。

有了这一深刻认识（至少对于一个邮差来说很深刻吧）之后，彼得回过头去处理雷龙大厦的问题。据他分析，理想的状态是乘坐电梯时只需要等一小会儿，现实的状态则是现在等待的时间太长了。

从这个角度看，可以通过调整理想状态或者改变现实状态来解决电梯问题。他要么真正缩短等电梯的时间，要么想办法让等待时间显得短一些。这时，彼得刚好在一本问题解决类的书籍中看到了一个相似的例子。在那个场景中，职员下班的时候从楼梯上跑下来，结果受了伤。解决该问题的办法是在楼梯的每个转角平台上都装一面镜子。由于虚荣心作祟，职员在跑向出口时会放慢脚步，以便检查一下自己的仪表，做些小的调整。

彼得想道：“也许一个类似的装置可以解决我们的问题。”听说彼得有了一些想法，他在完美信托公司的雇主感到很高兴，因为彼得不在的时候，公司的信件投递不太顺畅。梁龙先生很欣慰，因为彼得的方法花不了多少钱，于是立刻同意在每层楼的电梯旁边都装上镜子。结果可想可知，抱怨声很快减少了。老板有力地拍了拍彼得以示鼓励，给他加了一点薪水，然后打发他回到收发室那张旧桌子旁边去了。

唉，可惜哥谭市这个肮脏的世界和问题解决类书籍里那个纯洁无瑕的世界有天壤之别。不久，无孔不入的“破坏分子”发现雷龙大厦里的镜子比凡尔赛宫的还多。几周之后，彼得又被调去完成一项特殊的任务：想办法对付镜子上的涂鸦。

上次的经历让彼得养成了一个坏习惯，他接到新任务的时候正在读另外一本有关问题解决的书。从这本书里他学到了这样一个思路：可以通过“让事情变得更糟糕”来找到解决问题的办法。“啊哈，”他灵机一动，“问题不在于涂鸦本身，而在于有些涂鸦属于低级趣味，有些则很无趣。如果能让人们放慢脚步，那他们停下来之后是照照镜子还是看看涂鸦又有什么区别呢？不管是干什么，他们都不会注意到电梯有多慢了。”

于是彼得建议在大厦每层楼都准备上蜡笔（当然得用绳子系在墙上）。等电梯的时候，人人都可以在镜子上画自己喜欢的图案。老板又一次有力地拍了拍彼得，又给他加了一点薪水（额度比上次要小）。彼得带着胜利的喜悦回到了收发室。

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