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当一个人失去工作时，尴尬是正常的反应，即使所发生的一切并不是你的错。为什么会这样？事实上，我们受到了“公正世界”效应的影响，相信我们遭到了什么报应，所以当一个人在权力斗争中失利时，他做的第一件事情就是责怪自己。

这种反应可能是自然的，但它对你没有好处。乔恩、鲁迪·克鲁和杰夫瑞·索南菲尔德都是有故事可讲的人，这是他们亲身经历的故事，这些故事不仅反映了他们自己是什么样的人，也反映了那些打击他们的人是什么样的人。讲述这些故事需要克服尴尬，克服想要躲藏起来的想法。如果你打算坚持下去，卷土重来，你就必须停止责备自己，停止任由你的对手来主导事情的讨论，不要再对失败抱有负罪感。

克服尴尬的最好办法，就是尽可能快地和尽可能多的人谈论所发生的事情。这样你可能就会知道，支持你的人比你以为的多，因为有些人不会责怪你，而会帮助你。此外，你对变故讲得越多，你讲的时候所感受到的强烈情绪就会越少。你将会逐渐习惯于这个变故，对它不再那么敏感。让变故不再激起你的强烈情绪，这是绝对必要的，因为这样你才能冷静地思考你的下一步行动。

继续做那些给你带来成功的事情

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印象的形成非常迅速，而且第一印象相当持久，这些事实对你的成功之路而言具有两个重要意义。首先，如果你发现自己在某个工作环境中存在形象问题，这里的人对你的印象不好，那么不管是基于什么原因，你都最好离开这里，去寻找更好的地方。听取和重视这个建议对很多人来说都非常困难，他们往往想要证明，自己可以通过勤奋工作来改变形象，并改变别人的看法。但是由于前面列举出来的各种理由，这样的努力不仅很少能奏效，而且还会消耗大量的精力。因此最好是到一个新的环境中去展示你的那些正面品质，在那里你没有必要克服如此多的负担。

早早树立起良好的印象和声望，是你掌握权力的重要一步。

其次，由于印象是迅速形成的，而且印象的形成基于很多东西，比如相似性，比如你完全无法控制的“气场合不合”问题，所以你应该尝试把自己放在尽可能多的不同环境中。数理统计学中的大数定律支持这种做法。如果你颇具才华，那么随着时间的推移，随着环境的变换，总的来说，那些评价你的人会看到你的才华。但是在任何单一的例子中，构成你的声望基础的评价判断则更加随机。这个建议与之前关于人际关系网络建设的建议是一致的。在那个建议中，最好的做法就是构建广泛而分散的人际关系网络，建立大量的弱联系。这里的建议不是让你在任何一个单一的地方留下良好的印象，而是建议你找到一个可以让你树立辉煌声望的环境，也就是建议你不断尝试不同的环境，直到你成功地发现了这样一个环境为止。

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第一个过程是 注意力下降（Attention Decrement）。第二个过程是 认知漠视（Cognitive Discounting）。第三个过程是 行为动力（Behavioral Dynamics）。第四个过程是 偏见同化（Biased Assimilation）.

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在这个过程中，人们在理解和解释较迟的信息时，会让它们与我们原有的信念和判断相一致。

查利·瓦隆（Charlie Varon）是一位喜剧演员、剧作家和表演艺术家，有人请他在2001年加州医学协会（California Medical Association）会议上发表演讲。

观众本来预期会在午餐时看到喜剧。但瓦隆与东道主合作，将自己装扮成虚构的阿尔宾·阿维格尔（Albin Avgher）博士。面对由医生和律师组成的观众群，他利用捏造出来的各种统计数据，讲解了他的“人际交往理论”。在观众们被告知这是一个玩笑之前，大家几乎都相信瓦隆是货真价实的人类基因学博士。当观众发现他的讲话中有一些内容很奇怪时，他们就解释为是自己对这方面不了解，尤其是缺乏具体的知识。但如果瓦隆一开始就被介绍为表演冒牌博士的喜剧演员，观众对这个演讲和他的专业知识就会有极为不同的看法了。

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人们会做出某些行为，这些行为有助于让他们对别人的初步印象转变成真。在一项研究中，面试官以考试成绩和简历为基础，对求职者形成了初步印象，然后进行实际的面试。如果面试官已经对某位求职者形成了良好的初步印象，他们就会在实际面试中向他显示出积极的信号：即更多地“兜售”公司，提供更多的就业及公司信息，较少向求职者提出资料要求。如果面试官认为自己会喜欢某位求职者，他们就会与这位求职者建立更融洽的关系。还有一些研究表明，当人们相信自己在与一名胜任某个职位的聪明人交流时，他们会向对方提出问题、提供机会，以便让对方展示才干和智慧。可见，行为动力机制倾向于巩固人们的初步印象和声望，并倾向于让这些印象成真，即使它们一开始并不是真的。

行为动力机制倾向于巩固人们的初步印象和声望，并倾向于让这些印象成真，即使它们一开始并不是真的。

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一旦人们对某个人形成了印象，他们就不会承认任何与他们最初想法不一致的信息。在对他人印象的决定和判断比较重要时，这个过程特别常见。谁愿意承认自己在一些重要事情上存在失误呢？承认自己的失误会给我们的自我形象带来消极的后果。因此人们非常容易漠视与最初印象不一致的信息，而寻求那些支持我们最初判断的数据。

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当人们对他人形成判断时，他们对较早的信息关注较为密切，因为疲劳或无聊，他们对较迟的信息的注意力下降了。当你第一次见到某个人时，你会比较注意他说了什么、做了什么，因为你想要了解他，把他整理归类，比如按照你认为他们掌握多大的权力、对你有多大的帮助来归类。过了一阵子，当你认为你已经了解他们了，你就不会再密切地关注他们的言行。比如你坐在一个会议室中，当你认为你知道其他人会说什么时，你就不再关注他们实际上说的内容了。

一旦人们对某个人形成了印象，他们就不会承认任何与他们最初想法不一致的信息。

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加里·洛夫曼（Gary Loveman）是恺撒娱乐公司（Caesar’s，前身为哈拉斯娱乐公司）的CEO，他明白，因为很多员工可能一年只有一次机会见到他，他需要在他们面前进行“表演”。即使是在短暂的互动中，洛夫曼也必须向雇员展示他的亲切和对工作的投入，让他们知道他们可以信任他。即使他很累或感觉不舒服，在公开露面中，洛夫曼也会表现出有活力、有强烈竞争心的样子。而正是这种竞争活力帮助恺撒娱乐公司获得了成功。

你甚至想象不到自己是多么频繁地站在“舞台”上，而且人们不仅仅是以高级领导者的标准来审视你。莫腾·汉森曾在位于法国的欧洲工商管理学院（INSEAD）授课，之后又在加州大学伯克利分校任教。他曾告诉我说，有一天他在课堂上看学生做小组演示，当时他刚刚结束了一次长途旅行。由于他坐在教室的前方，很多学生也在看着他。他们注意到他显得有些疲惫，就认为他对学生们的演示不感兴趣，而且学生们还把这件事告诉了他。有了这次经验后，汉森开始有了更好的“舞台”意识，即使是在没有观众的情况下也不会松懈。

如果你想表现出在会议和其他交流中很投入，想表现出很关心你身边的人，那就要放下你的手机、笔记本电脑和其他所有会占据时间和精力的设备。当你一边阅读电子邮件，一边与人交谈或开会时，你会传达一个明确的信号：我有其他的事情，这些事情比关注你更重要。有些人会告诉你，在今天这个充斥着高科技产品的世界中，很多人都患有注意力缺乏障碍，因此这种粗鲁的表现是意料之中的事情。人们也在人际交流中目睹他人同时处理多项任务，可能已经把漫不经心的交流视为一种常规做法了。因此，如果你像西班牙IESE商学院教授努丽娅·钦奇拉（Nuria Chinchilla）一样行事，在与别人见面时关闭手机并放到一边，就会产生很强烈的效果。当你表现得像美国电影协会的杰克·瓦伦蒂一样，跟人们打电话或亲自会面时，你就会拥有更大的影响力，会更加令人难忘，也会更有权力。

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研究表明，表达愤怒的人常被视为“占优势的、强大的、有能力的和聪明的”，当然人们通常不会认为这样的人友好温和。

社会心理学家拉丽莎·泰登斯（Larissa Tiedens）对有关情感表达和权力之间的关系进行了研究。泰登斯和同事们使用三个小场景来研究人们如何预估地位高低不同的人的情感表达。研究人员发现，在情况不利的情况下，参与者认为地位高的人会更多地表现出愤怒，而不是悲伤或内疚，而地位低的人则会更多地表现出悲伤或内疚，而不是愤怒。第二个实验显示，参与者认为愤怒的人地位较高，认为悲伤内疚的人地位较低。

泰登斯在另一系列的实验研究中发现，人们实际上赋予了表达愤怒而非悲伤的人更高的地位。在其中一项研究中，参与者观看了前美国总统克林顿在莫妮卡·莱温斯基丑闻案中作证时的视频剪辑。在一个视频中他表现得很愤怒，在另一个视频中，他垂下头，避免目光接触，这是人们内疚和悔恨时的典型表现。与看到后一个视频的参与者相比，看到前一个视频的参与者明显更支持克林顿。他们认为这表明他是一个掌握着权力的人。在第二项研究中，为了避免参与者对克林顿事先抱有的成见影响研究结果，研究者让匿名的演员扮演了一名政治家，发表了关于恐怖主义的演讲，两次演讲词是完全一样的，在一个视频中他表现得非常愤怒，在另一个视频中他表现得好像很伤心。研究显示，参与者更有可能表示他们将投票支持愤怒的政治家，而不是悲伤的政治家。他们还认为，愤怒的人会是更好的政治领袖。

当一个人表现出愤怒而不是悲伤时，人们常常认为他更有能力。

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安迪·格鲁夫（Andy Grove）是英特尔公司的创始人之一、董事长和前CEO，在他自己或其他任何人预测未来技术趋势的问题上，他表现得十分谦虚。格鲁夫在硅谷论坛上被问及这样一个问题：当你不能确定你或你的公司的发展趋势时，你如何进行领导呢？他回答说：“部分在于自律，部分在于欺骗。而欺骗会变成现实。从这个意义上说，欺骗就是你在给自己打气，表现出来的样子比你一开始时的感觉要好。但如果你表现得自信，经过一段时间，你就变得更加自信。因此，欺骗的成分也就减少了。”

格鲁夫非常了解“表演”的重要性。正如哈丽特·鲁宾所指出的一样：“格鲁夫要公司里那些优秀却害羞的经理们参加一个名为‘狼族学校’的研讨会。与会者将学习如何摆出一副主管的面孔，大声喊出自己的想法或建议……就算他们本来没有那么嚣张，他们也必须假装出嚣张的样子来。”

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