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第2章 重复对方的话 #
校准问题(calibrated questions) 谈判者有三种语调可用 重复对方的话
第3章 体会他人的痛苦，不如把他们的痛苦“标注”出来 #
标注他人的情感 在家庭晚宴上发怒的老人 中和消极情感，加强积极情感 把前面旅客的吵嚷变成自己的优势 与ABC公司的谈判 惹恼了加拿大的FBI最高官员
第4章 小心“是”——掌控“不” #
第5章 得到一句话，瞬间改变谈判 #
◆ CNU在高代价的世界危机谈判中发展出了一套强大的方法，叫作行为变化阶梯模型（Behavioral Change Stairway Model，简称BCSM）。这个模型建议采取5个步骤：主动倾听、感同身受、和谐一致、发挥影响和行为改变。它把所有的谈判看成是从倾听到影响行为的过程。
◆ “你说得对”很重要，但“你是正确的”没有作用在所有的谈判中，“你说得对”都是一种导向制胜的战略，但如果你听到的是“你是正确的”，就会带来灾难。
◆ 请想一想，当别人打扰你的时候，他们不会轻易放弃，不会倾听你说的任何东西。你怎样对他们说才能让他们闭嘴离开？你只能说“你是正确的”。这样做每次都能起作用，对别人说“你是正确的”，他们就会露出开心的笑容离去，让你能一个人待上24小时。但实际上你并没有同意他们的立场，你使用“你是正确的”只是为了让他们不要再打扰你。
◆ 每一方都有各自的宗旨、目标和动机，导致口头上的好话，也就是圆滑社交中的“是”和“你是正确的”泛滥成灾，这些话不能反映你和对方之间对实质性问题的任何真正理解。要想达到真正理解，而不是简单的一个“是”，就需要谈判的艺术。当你让对方相信你真的理解他的梦想和感受时（他内心的整个世界），才有可能发生精神和行为上的改变，才能给突破奠定基础。你需要使用以下要点打下这个基础。为了打开改变想法和行为的大门，需要营造无条件的积极氛围。人类对于建设性的社会行为，有一种本能的急迫和向往。一个人越觉得自己被理解，就会越急切地采取建设性的行动。“你说得对”比“是”更好。要努力得到这个回应。在谈判中如果得到“你说得对”，就可以产生突破。通过总结触发“你说得对”。一个好的总结的组成，包括标注和释义。认定、重新组织语言和带情感地说出“在你的世界看来……”
第八章 第6章 扭转现实
◆ 谈判从来就不是一个线性方程，不是X加上Y等于Z，我们都有不理性的盲点、隐藏的需求和尚未发现的信息。
◆ 当你能理解那些由没有说出口的需求和想法构成的隐秘世界，你就会发现一个新的宇宙，那里有各种各样的办法可以用来改变对手的需求和期待。通过利用一些人对期限的恐惧，利用特定数字的神奇力量，以及我们对寻求平等关系的误解，我们总能找到办法来扭曲对方对现实的看法，引向我们最终想要给他们的结果，而不是他们最初认为自己应得的结果。
◆ 没有协议也好过一个坏协议。”
◆ 一个女人想要她的丈夫穿黑色的鞋子搭配西装，但她的丈夫并不愿意这样做。那么，他们会怎么做？如果他们会妥协、折中，你就能猜到他会穿一只黑色的鞋子和一只棕色的鞋子。这是最好的结果吗？当然不是！在这个世界上，这是最糟糕的结果！其他的任何两种结果，无论是穿黑色的还是棕色的，都比这种妥协的结果要好。
◆ 永远不要提出折中分歧的方案。有创造性的解决方案总是带有某种程度的风险、烦恼、困惑和冲突。调整适应和做出妥协并不会产生上述风险、烦恼、困惑和冲突。我们要敢于迎接困难的挑战，才能获得伟大的协议，这也是伟大的谈判者需要做的。
◆ 时限：让时间成为你的盟友时间在任何谈判中都是最重要的变量之一。时间的流逝，以及更敏感的最终时限，都会产生压力，促成每个交易的达成。无论你的时限是真实存在、不可更改的，还是像在沙滩上画的线那样稍纵即逝，都会让你觉得现在就达成这笔交易比取得一个好协议更重要。时限经常能让人们开口，并采取有激情的行动，而这些言行可能并不最符合他们的利益。因为我们在时限迫近的时候，都自然而然地倾向于加快速度。
◆ 我们可以根据他们发出的具体威胁，判断我们的回应离他们自我设定的时限还有多远。“给我们钱，否则你的姨妈死定了”，这是一种早期阶段的威胁，因为对方并没有提出具体时限。在任何谈判中，如果威胁变得越来越具体，就表明谈判已经越来越靠近特定时间里的真实、具体的结果。衡量特定威胁的程度，我们需要关注以下四个问题被提问到了几个：什么、谁、何时和如何做。当人们发出威胁时，他们会有意识或无意识地在他们全力争取的问题上产生模糊和漏洞。我们发现，随着日子一天天接近周末，这些漏洞开始被弥补，在各起绑架案中，类似的情况反复发生，于是这种现象被总结出来
◆ 时限不仅仅让人质谈判者能够掌控全局，也会让汽车销售人员倾向于在月底给你一个好的价格，那时他们公司需要评估当月的销售业绩。而一个按季度评估业绩的公司，他们的销售员在季度末尾是最脆弱的。
◆ 在赫布·科恩(Herb Cohen)1980年的畅销书《你能谈判任何事情》(You Can Negotiate Anything)中，他讲述了自己第一次谈判大型商业交易的故事，那次公司派他去日本和供应商进行谈判。他抵达日本时，对方问他将待多久，科恩说一个星期。在接下来的7天里，他的供应商组织了晚会、景点观光和短途旅游等各种娱乐，但不进行谈判。实际上，直到科恩将要离开时，对方才开始认真地谈判，双方在去机场的车上敲定了最终的协议。科恩回到美国后，心里阴沉，他觉得被愚弄了，因为在时限的压力下做出了过多的让步。如果重来一遍，他还会把自己的时限告诉对方吗？不会的，因为这提供给对方一个自己没有的工具。“他们知道我的时限，而我却不知道他们的。”科恩说。
◆ 科恩，以及一帮追随他的谈判“专家”，其实都错了。时限的作用是双向的，科恩如果离开日本的时候没有达成协议，他会担心老板的责难。但如果真的如此，他两手空空地离去，他的对手也不会赢。关键在于对一方而言谈判已经结束了，其实对于另一方而言也是如此。加州大学伯克利分校的哈斯商学院(Haas School of Business)的教授顿·A.穆尔(Don A.Moore)说，隐藏时限会把谈判者置于最糟糕的位置。他在研究中发现，隐瞒你的时限会显著增加谈判陷入僵局的风险。因为时限会推动你加快寻求共识，但对于另一方而言，却考虑还有足够的时间，于是便会坚持要高价。
◆ 时限并不是一成不变的，更重要的是要投入谈判进程中，并对谈判将持续多长时间有一个预感。
◆ 在《笛卡尔的错误：情绪、推理和人脑》(Descartes’Error:Emotion,Reason,and the Human Brain)一书中，神经学家安东尼奥·达马西奥(Antonio Damasio)解释了一个他的颠覆性理论。通过研究大脑情绪生产部分受损的人，他发现这些人有一个共同的特点：他们往往无法做出决定，他们能形容从逻辑上应该怎样做，却无法做出哪怕最简单的选择。换句话说，我们可能会用逻辑进行推理，靠近一个结论，但最终做出决定的却是我们的情感。
◆ 在谈判前期，我会说：“我希望你能觉得自己从头到尾都被公平对待。因此如果你觉得我不够公平，请随时打断我，然后我们一起来解决问题。”
◆ 销售工作并不是一种理性的争论，而是一种感情框架内的工作。如果你让对方袒露他们的问题、痛苦和尚未达到的目标，如果你能发现他们真正想要购买的，你就能从他们的视角出发把产品卖给他们，让你的建议变成完美的解决方案。请从最基础的层面来看：一个好的保姆，她真正出售的是什么？不是单纯地照顾孩子，而是一个让人觉得轻松的夜晚。一个卖壁炉的销售员呢？他出售的是家庭里的一个温暖的房间。一个锁匠呢？他出售的就是安全感。知晓情感的动机，你就能框定每一项交易的好处，并用合理的语言来推导。
◆ 一些利用预期理论的技巧，你可以使用它们来取得优势地位。
◆ 1 设定他们的情绪想要扭转对手的实际情况，你需要从基础的感同身受做起。所以，先用指控审查的方法确认对方的恐惧，通过设定他们应对损失的情绪，你将触发对方的损失规避心理，这样一来他们就会抓住机会，从而避免出现损失情况。
◆ 2 大部分时候，让对方先出牌
◆ 3 划定一个范围
◆ 在需要说明你的条件和价格时，应对的方法是回顾一个相似的交易，借此建立起你报价的范围，即便这是你期望的最好的一个范围。不要说“我的要价是11万美元”（吉里可能会这么说），而要说“在×集团的最高职位上，做这项工作的人的工资在13万到17万美元”。这样你就提出了自己的观点，同时也会让对方进入一个防御的状态，这会让对方深入思考。研究表明，当人们听到一个极端预设的数字之后，他们会不自觉地调整期望，向他们的起价点靠拢，有的甚至会直接给出他们的极限数字。如果吉里当时给出的是这个范围，公司可能会答应给他13万美元，因为这看起来比17万美元便宜多了。在最近一份研究中，哥伦比亚商学院的心理学家发现，应聘者提出一个薪酬期望的范围，比只提出一个具体数字往往能得到更高的薪酬结果，特别是他们给出了“鼓励性范围”，在这个范围内，最低的数字是他们实际想要的。在明白了这一点后，如果你提出一个带范围的出价（能这样做是个好主意），就等着他们按你的下限来谈吧。
◆ 4 操纵非价格条款
◆ 5 必须说出数字时，请说特定的数字每一个数字都有在其本义之外的心理学影响。我不会因为你觉得17是个幸运数字，就来讨论它。我的意思是，在谈判中有一些数字看起来会比其他数字更加坚定。最重要的是，以0结尾的数字总让人感觉是一个暂时的提议，一个猜测出来的数字，会让你觉得能轻易地通过谈判改变这个数字。但当你随便甩出一个数字，比如37263美元，就像是一个经过仔细计算后得出的数字，让对方觉得严肃和持久，因此在你出价的时候，请记得使用这种类型的数字。
◆ 6 惊喜的礼物你向对手抛出一个极端的预设数字之后，他们不可避免会下意识地反对。这时给他们一个完全无关的惊喜礼物，能让他们进入一种接纳的慷慨情绪。
◆ 安杰拉完成他的MBA的课程之后，回到了他的老板那里，开始准备他MBA毕业之后的工作（他的MBA课程是公司付钱的）。在最后一个学期，他在老板那里“设定”了一个不太具体的建议（一个范围），他建议毕业之后，公司考虑他读MBA所支付的学费成本（每年3.1万美元），应该把这个成本加到未来工作的薪酬里。他的老板没有发表评论，但安杰拉坚持愉快地讨论这个问题，这就在他老板的脑海里预设了一个信息。快毕业的时候，安杰拉和他的老板正式坐了下来。安杰拉用肯定和平静的态度提出了一个非薪酬的问题，把谈判的焦点从“多少钱”上转移了，他想要一个新的职位。他的老板之前就同意在安杰拉取得新学位之后，安排一个新的角色，这是傻瓜都知道的。而在这时，安杰拉和他的老板要定义他的新角色担负的具体任务和职责，设定成功的衡量标准。安杰拉深吸了一口气，停顿了一下，这样做他的老板就会先出一个数字。最终，他出价了。非常神奇的是，老板的出价显示他之前锚定的信息发挥了作用：老板建议在安杰拉的基本工资基础上增加3.1万美元，这几乎是50%的工资涨幅。但安杰拉在上过我的课之后，可不是一个谈判新手了，因此他没有在“多少钱”问题上陷入僵局，而是继续交谈，标注出老板的情绪，并表现出自己对他处境的感同身受（这时候公司正在和投资者进行艰苦谈判）。然后，安杰拉礼貌地请求离开一小会儿，把双方同意的工作职责打印了出来。这个间歇让老板产生了时限到来前的波动，被安杰拉回来之后利用了。在打印纸的最后，他写上了自己期望的薪水——13.45万美元至14.3万美元。在这个微小的动作中，安杰拉把本章中讲到的各种知识点串到了一起。特定的数字给人以深思熟虑的重量。数字很大，在面对这样强力的锚定点时，他的老板很自然地想把价格降到低点。这里给出的是一个区间范围，让安杰拉看上去没有那么咄咄逼人，范围中的低点相比之下显得更加合理。从他老板的身体语言上看，他抬起了眉毛，显然他对薪酬的要求感到惊讶。安杰拉取得了想要的效果，在发表了一些评论之后，他相对地提出了12万美元的反建议。安杰拉并没有说“行”或“不行”，而是通过继续谈话营造感同身受的氛围。然后，在他们谈话之中，他的老板出乎意料地又抛出了12.7万美元的建议。老板已经是在和自己谈判了，安杰拉让他继续。最终，他的老板同意了13.45万美元的建议，并许诺将在3个月之内开始按这个标准付薪（因为还需要经过董事会的批准，所以不能马上执行）。锦上添花的是，安杰拉积极地使用了“公平”这个词（“这是公平的。”他说），用涨薪的事争取到了他的老板来当他的导师。“我是向您请求涨薪，而不是董事会，我所要的一切就是您的同意。”他说。安杰拉老板的回答显示，他已经把安杰拉看成了自己的利益代表。“我会为你争取薪酬的。”就这样，安杰拉引导了这场谈判并达到了目的
◆ 当你把这些工具运用到日常生活中的时候，请记住以下这些强有力的要点：所有的谈判都是由地下隐藏的欲望和需要决定的，不要被表象所蒙蔽。当你知道海地的绑架者只是想要获得聚会开销的时候，你就能赢得先机做好准备。简单的折中分歧，就像是穿着一只黑色的鞋和一只棕色的鞋一样，因此不要折中妥协。折中经常导致一个双方都不满意的糟糕协议。“公平”一词，是一个情绪的术语，人们经常使用它来迫使对方进入防御状态并让步。当对手向你抛出“公平”这个炸弹的时候，不要上当退让，而要让他们解释你是怎么不公平地对他们的。你能扭转对方对现实的认知，方法是预设一个低起始点。在你提出一个建议之前，通过预先说明自己的建议会有多糟糕，情绪化地预设对方的认知。当你谈到数字的时候，要让你“真正”的建议看上去合理，或抛出一个范围以减轻进攻性。所有东西的价值，都取决于你观察发现它的优势。人们更愿意冒险避免损失，而不是获取利益。要让你的对手觉得，他的做法会导致损失。
第九章 第7章 制造控制的幻觉
◆ 从达斯帕尔玛斯事件的灰烬中，我们得到了一个对FBI人质谈判产生永久影响的教训。我们学到了谈判是哄骗的过程，而非征服；是说服对方的过程，而不是战胜。最重要的是，我们明白了成功的谈判需要对方为你工作，并让对方主动提出你想要的解决方案。这包括控制对方让他产生幻觉，而实际上，却是你在主导对话。
◆ 我们把研究出的这种方法称作“校准问题”或“开放问题”。它的作用是通过公开承认对方，兵不血刃地消除谈话中的进攻性因素。这样做让你在提出观点和要求的时候，看上去不那么咄咄逼人，从而使你能把谈判推进下去。稍后我会进行深入的讲解。首先我要说的是，要消除“你不许走”这样的语句里的敌对性，方法就是把它变成一个问题，这真的不难。比如：“你打算离开是为了什么？”
◆ 一名匹兹堡的毒贩绑架了另一名毒贩的女朋友，不知为何，受害的毒贩跑到了FBI求救。作为一名毒贩，来FBI似乎与他最大的利益相冲突，但他确实这样做了，因为无论你是谁，当你需要帮助的时候就会去找FBI，对吧？拿到了录音带后，我们这些人质谈判专家围在这名报案的毒贩身边，让他去和另一名毒贩谈判。通常情况下，我们会要求谈判人让对方出示人质未受伤害的简单证据，比如会问：“女朋友小时候玩的泰迪熊叫什么名字？”但在当时，这名毒贩还未进行如何“正确”提问的培训。因此在和绑架者的对话过程中，他脱口而出喊道：“喂，浑蛋，我如何知道她安然无恙？”然后，最有趣的事情发生了。绑架者沉默了10秒钟，他真的被吓住了，他用没那么抗拒的声音说：“好吧，我让她接电话。”我惊呆了，因为这名笨拙的毒贩竟然争取到了一个谈判成功的信号，让绑架者自愿让受害者通话，这是一个非常重要的信号。这时候，我骂了一句：“真是见鬼了！”然后意识到这就是我们苦苦等待的谈判术。不必提一些只有单一答案的封闭性问题，而是问一些开放性的问题，但要注意控制问题的“口径”大小，让对方停下来认真思考如何解决问题。我私下里想，这真是太完美了！这是一个自然而然的普通提问，是不要求获得真相的问题。这是包含“如何”的问题，“如何”能保持接触，因为“如何”是用来寻求帮助的。最有利的是，他并不会因此亏欠绑匪任何东西，绑匪自愿把电话交给了毒贩被绑架的女朋友。他认为这是他自己的主意，他把女孩叫到电话前认为自己能控制局势。在谈判中占得先机的秘密是，让对方产生控制局面的幻觉。
◆ 我们作为说服者的工作比我们想象的要简单。我们并不需要说服他人相信我们的话，而需要让对方停止“不相信”的状态。我们一旦达到了这个目标，谈判就胜利了一半。“‘不相信’是说服工作的限制因素，”达顿说，“没有了它，谈判就像天马行空，没了约束。”
◆ 通过提出校准问题（如要求帮助）能让对方获得虚幻的控制感，这是停止“不相信”最有力的工具。不久前，我在《纽约时报》(New York Times)上读到一篇由一名医学生写的好文章，他看到一名病人拔掉了自己身上的输液管，打好包准备离开医院，因为生化检查结果需要几天后才能出来，病人已经等得不耐烦了。这时一名资深的医生过来了，他平静地给病人倒了一杯水，问他是否能聊一分钟，他说他理解病人为什么会生气，并保证会给实验室打电话询问检查结果为什么拖延了。但他接下来做的，却真正停止了病人的“不相信”：他提出了一个校准问题——是什么让他觉得离开医院这么重要？病人说他工作上还有一些跑腿的事要做，于是医生主动表示愿意与服务部门联系，帮他完成这些跑腿的工作。于是，病人自愿留了下来。这名资深医生技巧的高明之处在于，他着手处理了最后摊牌的情形：“我要走了”对“你不能走”，提出问题让病人自己解决问题，这也是医生希望的方式。
◆ 当然，这仍然是一种摊牌方式，但医生承担了冲突并通过给病人提供虚幻的控制权解决了问题。一位名叫罗伯特·埃斯坦布鲁克(Robert Estabrook)在《华盛顿邮报》(The Washington Post)工作的资深编辑曾说过：“发表不同意见却让对方无法反对，你就发现了谈判中最宝贵的秘密。”在绑匪和病人身上用来停止他们的“不相信”技巧，同样也可以使用在其他任何场合，甚至在谈判价格的时候也能用上。当你走进商店时，不要直接告诉售货员你“需要”什么，而是向他形容清楚你在找什么，然后询问他们的建议。一旦你挑出了想要的，就不必向售货员抛出一个低价，只需要说这个价格超出了你的预算，同时用一个万能的“校准问题”寻求帮助：“我该怎么做呢？”这个做法的关键在于你要真诚地寻求帮助，你必须要传递给对方这个信号。在谈判过程中，你不需要和售货员针锋相对，你只需要询问他们的建议，然后给他们虚幻的控制权。
◆ 因此，当你深入对话之中时，寻求帮助是一个强大的谈判技巧，能把双方从冲突性的摊牌变成合作性的共同解决问题。校准问题是最好的工具。
◆ 校准问题并不是随意提出的，它们有一条指导性原则：当你确定需要进行一次谈话后，需要设计一些问题协助对话向正确的方向前进，同时让对方觉得是他们的选择把你带到了你想去的地方。这就是为何我把这些问题叫作“校准”问题。你需要小心翼翼地校准它们，就像你校准一支枪一样，抑或像你调整测量尺度的尺子一样，聚焦一个具体问题。
◆ 提问规则
◆ 首先，校准问题要避免使用一些词，比如“能够”“是”“确实”。这些词都是在封闭性问题里使用的，能用简单的“是”或“不是”回答。相反，校准问题要包含一些人们认为是记者常用的疑问词，比如“谁”“什么”“何时”“哪里”“为何”“如何”。这些词能激发对手的思考，然后进一步做出回答。
◆ 但我还要把这个用词列表缩减一些，最好包含“什么”“如何”，有时会用“为何”，其余也没有了。“谁”“何时”“哪里”经常会让对方答复一种事实情况而缺乏了思考。“为什么”可能适得其反。无论“为什么”被翻译成何种语言，都带有责备性。用“为什么”可以给你带来优势的情况少之又少。你能成功使用“为什么”的唯一情形是，你希望对方看到改变的情况，并已经建立起了支持这种改变的防线。“为什么你改变了常规做法，开始尝试我的办法？”就是一个例子。“为什么你们公司不再选择长期合作的供应商而选择了我们公司？”是另一个例子。说话的语气保持尊敬和恭敬是极其重要的。在其他情况下，威胁性的“为什么”就像是一个烫手火炉，别去碰它。
◆ 只有两个词可以用于问句，似乎让我们觉得手里没有弹药，但请相信我，你可以用“什么”“如何”来校准所有问题。“这是你喜欢的吗”可以变成“你如何看它们”“它对你怎么样”，你甚至可以问“它对你没什么作用，你觉得呢”，很有可能促使对方对你说出一些有用的信息。甚至是一些刺耳的提问，比如“你为什么这么做”，也可以在校准之后转换成“是什么让你这么做的”。这样的提问除去了情绪，会让提问变得带有很少指责性。
◆ 下面是一些备用问句，我会根据情况使用，在每次谈判中几乎都用到它们：这里面的什么东西对你而言是重要的？我如何才能让它对我们更有利？你希望我如何推进？是什么把我们带到了这个境地？我们如何才能解决这个问题？目标是什么？/我们在这里想要完成什么目标？我该如何做呢？
◆ 在谈判中赢得先机的秘密在于，让对方拥有控制的幻觉，这就是校准问题要精心设计的原因。校准问题让你的对手觉得他们掌控着全局，但实际上是你在控制整个对话的框架，对方不会因为你的提问而觉得拘束。
◆ 有一次，我和FBI的一位老板就参加一个哈佛执行力项目的事谈判。他已经同意了这次出差的预算，但在我出发的前一天，他把我叫到了办公室，开始质疑这次出差的必要性。我对他知根知底，知道他这样做只是想告诉我他说了算。因此，在我们谈了一会儿之后，我看着他问：“你当时批准这次差旅的时候，是出于什么考虑？”很显然他放松了，靠在了椅背上，他的拇指和食指捏在一起。这种体态语言经常表示说话人有高高在上、统领全局的自我感觉。“听着，”他说，“你要保证回来之后，给所有人都介绍一下情况。”这个问题专门校准承认了他的权力，推动了他对自己的行为进行解释，给了他掌控的幻觉。而我如愿以偿。
◆ 不久前，一个自由职业的市场战略顾问来找我咨询问题。她的一位客户新雇了一位CEO，此人是个吝啬鬼，他的策略是尽他所能削减所有成本。他还是一个大男子主义者，不愿有一位女性的战略顾问来给他出谋划策。我的这位客户立即和她的CEO在电话会上产生了争吵，这在美国一些大公司里也是出现过的。几个星期后，我的这位客户觉得受够了，给这位CEO发去了她最后所做的工作账单（大约7000美元），同时，客气地说他们之间的工作合作未见成效。CEO答复说他觉得账单数目太高了，他只同意付一半的钱，剩下的可以再谈。从那天以后，他就再也不接电话了。隐藏的事实是，这个家伙不愿意被任何人质疑，特别是女性。因此，她和我一起设计了一个方案，向他表现出她理解自己的错误并承认他的权威，同时把他的精力引导到解决问题上来。我们写的脚本里囊括了所有我们已经谈到的谈判中的最佳做法。具体步骤如下：1 一个“不”引导的电子邮件问题重新建立联系：“你是否放弃了和平解决问题？”2 给出一个只能用“你说得对”来回应的陈述，建立一种指向协议的氛围：“似乎你觉得账单不太公平。”3 用相关的校准问题促使他透露自己的想法：“这个账单是如何违反了我们的协议的？”4 使用更多“不”引导的问题来排除未说出口的障碍，“你是说我误导了你？”“你是说我没有信守承诺？”“你是说我违反了我们的协议？”“你是说我让你失望了？”5 如果他的回答令人无法接受，请标注并重复他给出的回答中的核心信息，这样他就会重新思考了，“似乎你觉得我的工作效率低于了标准。”“……我的工作效率低于标准了？”6 用一个校准问题来回答任何除了付全款之外的任何建议，目的是让他给出一个方案：“我应该怎么做才能接受它呢？”7 如果以上方法都无法得到全款，就请标注他掌控权力的感觉：“似乎你是那种在做生意的时候极度自信的人，应该是这样的，你不但能把饼做大，还能让大船行进得更快。”8 一个长长的停顿过后，再来一个“不”引导的问题：“你是否想让自己成为一个众人皆知的不执行协议的人？”根据我多年的谈判经验，这脚本有90%的把握成功。也就是说，如果谈判者保持冷静和理性，这个脚本就能奏效。但保持冷静和理性是一个重要的前提条件。第一步，先使用神奇的邮件，效果比她想象的还要好。CEO在10分钟之内打来了电话，这让她大吃一惊。但她立即被他高高在上的语气弄恼了，她所剩下的所有想法是，要向他证明他是错误的，他把意愿强加给她，这次的对话变成了一场毫无进展的摊牌。我想不用说你也知道，她连一半的钱都没收回来。
◆ 保持冷静情绪的第一条也是最重要的基本原则：咬自己的舌头。当然不是真的去咬，但是你要避免横冲直撞、易怒的反应。暂停，然后思考，让激动的情绪自然消散。这能让你整理思路，在说话的时候更慎重，也会降低你夸大其词的概率。
◆ 谁在对话中拥有控制权，是倾听的人，还是说话的人？当然是倾听的人。这是因为说话的人吐露信息，而倾听的人如果受过良好的训练，将会把对话引导到他的目标上来。他利用说话者的力量来达到他自己的目的。当你想要在日常生活中使用本章学到的技巧时，请记住这些都是倾听者的工具。这些工具并不是武力逼迫对手投降的强力武器，而是利用对手的力量来达到你的目的。它们是倾听者的柔道术。当你把倾听者的柔道术加以实践后，请记住以下神奇的要点：不要逼迫对手承认你是对的。咄咄逼人的对抗是建设性谈判的敌人。避免问那些能用“是”或一丁点儿信息就能回答的问题。这样的问题不需要对方太多的思考，会引发对方的回报要求——对方会期待你回馈一些东西。问一些包含“如何”“什么”的校准问题。通过时不时地用这一类的问题寻求对方帮助，就能让他们产生控制的幻觉，激发他们说得更多，透露更多的重要信息。不要问包含“为什么”的问题，除非对手是在防卫一个对你有利的目标。“为什么”经常会被用来责问，在任何语言里都一样。校准好你的问题，让对方向着解决你问题的方向前进。这将鼓励他们投入更多的精力来寻找解决方案。咬自己的舌头。当你在谈判中被对方语言攻击时，请冷静地暂停一下，避免恼怒地反击，应向对方提出校准问题。对方那边总还有一支友军。如果你不能影响谈判桌之外对手背后的力量，你将是脆弱的。
第一十章 第8章 确保执行
◆ 通过让对方用自己的语言来说明执行方法，你精心校准过的“如何”这个问题将让他们相信，最后的解决办法是他们想出来的，这点非常关键。人们总是会倍加努力地去执行自己的方案，这是人类的本性，这就是为什么谈判总是被称为“让别人走上你的道路的艺术”。有两个问题值得你向对方提出，以便推动对方思考，用他们的方式来定义成功。“怎么才能知道我们走在正确的道路上”和“如果我们发现自己走错路了，我们应该如何应对”。当他们回答的时候，你要不断总结他们的话，直到对方说出“你说得对”，然后你就知道他们被你掌控了。
◆ 相反，也请小心，有两个语言标志显示对方并不认为解决方案是他们的。如我之前所说，如果他们说“对你而言是对的”，那常表明他们并不认同讨论的结果；当你推动、执行的时候，他们说：“我会试一下”，那你就该心里一沉了，因为这样说的真实意思是：“我不打算做了。”当你听到上述两句话的时候，请迅速掉头并继续使用带有“如何”的校准问题，直到他们用自己的语言定义出成功执行的标准。接下来，你就总结对方所说的话，让对方回答“你说得对”。让对方感受到胜利，让他们以为这是他们的主意，其实这已经把你的想法包含在内了。请记住，没有“如何”，“是”就没有意义。请不断用“如何”来提问，直到成功。
◆ 在任何谈判中你必须要分析全局。当其他人被谈判的内容影响时，后续却能在谈判中发挥他们的权力或影响力，那么只考虑在谈判桌上的人的利益是不明智的。你必须意识到“谈判桌之外”的或“第二层”的参与者，他们没有直接参与谈判，但他们是能在愿意时有助于协议执行，在不愿意时可以破坏协议执行的人。你不能忽视他们，即使和你谈判的是CEO，总会有人给他传递悄悄话的。在最后的关键时刻，破坏协议的人往往比制定协议的人更重要。
◆ 7-38-55规则在两项关于人为何喜欢或不喜欢他人的著名研究中，加州大学洛杉矶分校的心理学教授阿尔伯特·梅拉比安发明了“7-38-55”规则——只有7%的信息是通过语言表达的，38%是通过语调表达的，而有55%是通过说话人的肢体语言和表情表达的。
◆ 当一个人的语调或肢体语言与他们所说的话不一致时，就请用标注的方法来找出不一致的根源。在此举例如下：你：“所以，我们达成一致了？”他们：“是的……”你：“我听你说了‘是的’，但你的语气里好像有点犹豫。”他们：“哦，这没什么关系，真的。”你：“不，这很重要。让我们确认一下确实没有误解。”他们：“谢谢，谢谢你的确认。”通过这种方法可以让你的协议在执行中不再出现意外，对方也会对你表示感谢。你通过标注的方法，确认可能存在的不一致并妥善处理，会让对方感受到你的尊敬。最终，你们之间的信任关系将会更稳固。
◆ 三次原则非常简单，让对方在一次对话中对某件事情同意三次，它可以让你在任何时候把想要发挥的力量增强三倍。通过这个原则，就能事先发现问题。因为人确实很难连续地说谎或做伪证。当我第一次学到这个技巧时，我的最大顾虑是，如何避免让自己像一个破唱片机一样重复“说话”？我悟出的答案是：你要使用不同的技巧。当对方第一次同意某事或给你承诺的时候，是第一次说“是”。第二次，你可以标注或总结对方所说的话，然后对方会回答“你说得对”。第三次可以是一个包含“如何”或“什么”的校准问题，内容关于协议执行，问对方什么是成功的必备因素，比如“如果进展不顺，我们该如何做”。这三次可以是同样内容的校准问题，用三个不同的方式来提问，比如“你面对的最大挑战是什么？我们最需要解决的是什么问题？在你看来要想顺利推进，最大的困难是什么？”无论用哪种方式提问，同一个内容重复三次就能发现真假，也能发现我们在上一章中谈到的语言和体态的不一致。因此，下次如果你不确定对方是否真诚或是否做出了承诺，就可以试试这个方法。
◆ 在一份关于谎言的构成的研究报告中，哈佛商学院的迪帕克·马哈特拉(Deepak Malhotra)教授和共同署名学者发现，平均而言，谎言比真话用词更多，使用更多的第三人称代词。他们会说：“他、她、它、有人、他们”，而不是“我”，目的是拉远自己和谎言之间的距离。
◆ 他们还发现，说谎者倾向于说更复杂的句子，想要据此骗过产生怀疑的对手。这是W.C.菲尔德(Field)所说的“用废话把对方弄晕”，研究者称为“匹诺曹效应”。因为人在说谎时，语言就像匹诺曹的鼻子似的会变长。可以这样理解：说谎的人更担心不被相信，因此他们会更努力、过分努力，使自己的话看似可信。
◆ 在说话中使用你自己的名字，可以起到“强制同理心”的效果，能让对方把你当作一个真实的人来看待。
◆ 几年前，我在堪萨斯州的一个酒吧里与一群FBI谈判学员聚会。酒吧里坐满了人，但我发现还有一个空椅子，于是我向空椅子走去。就在我打算坐下时，边上的一个家伙开口道：“你别想坐这儿。”“为什么？”我问。他说：“我会揍你。”他是一个壮实的大块头，而且已经醉醺醺的了。而我是一个人质谈判专家，紧张的形势需要缓和，这对我来说有很大的吸引力，就像火焰对飞蛾的吸引力一样。我伸出手，和他握了一下手说：“我叫克里斯。”那个家伙呆住了，趁着这个停顿的时候，我的FBI学员们走进了酒吧。我拍了拍他的肩膀，提出要请他喝酒。后来我们才知道，他是一个越战老兵，当时情绪正低落。他在一个熙熙攘攘的酒吧里，似乎所有人都在庆祝，他唯一能想到的就是打一架。但当我从一个不知名的陌生人变成“克里斯”之后，一切都改变了。
◆ 2024/03/31发表想法
要是绑匪人手一本《掌控谈话》，这些策略还能继续生效吗？
原文：华金想接受这个价格，但杰泽斯告诉他还有一些说“不”的步骤要执行。华金一开始反对，但最后还是同意了。
在这里，我们学到了重要的一课：达成协议的艺术，要坚持聚焦到最后。在最终时刻会有决定性的因素，因此你必须要对自己的信念做好管控。不要去想最后一班航班什么时候飞走，也不要想早点回家打高尔夫球，不要让自己分心，保持聚焦。
他们又写道：
感谢你再次慷慨地出价。你确实降了价，我也非常努力地按这个目标去筹钱。但遗憾的是，没有人愿意借我钱，我母亲甚至都不借我。我尝试了许多方法，但就是无法筹到款。最终，我能支付你23567欧元，虽然我一开始只能支付15321.37欧元，剩下的将在一年内付清。这真的是我能做的最大努力了。祝你好运。
聪明地使用特定的数字，这真是一种不说“不”字，却让对方感同身受的拒绝方法！
这个方法行之有效，一个小时之内，对方的谈判顾问就回信同意了。
我们来仔细回看一下：重复和开放性问题一起使用是如何把布鲁诺的经济困难情况给套出来的，说“不”的策略让他绝望。如果还有另一个买家，这种方法就不适用了，而现在没有其他人，这是一个让布鲁诺自己和自己竞价的聪明策略。
◆ 超级明星谈判者能呼风唤雨，知道谈判是用文字下的一场游戏，要想真正达成好的协议，就要善于探测和操纵这微妙的、不显眼的隐藏信号。只有当你把这些隐藏在水面下的东西可视化了，进行了修改，才能打造出一个伟大的协议，并保证得以实行。当你使用以下工具的时候，请记住本章最重要的理念——没有“如何”，“是”就毫无意义。问“如何”、知道“如何”、定义“如何”是高效谈判者军火库里的所有武器。如果没有它们，他们就失去了武装。用包含“如何”的校准问题来向对方反复提问，用“如何”来提问能让你和对手保持接触，却让对方失去平衡。他们回答问题的时候会有掌控全局的幻觉，还会使他们在提出要求的时候考虑你的困难。使用“如何”提问塑造谈判环境。你可以把“我该如何做”作为说“不”的基本提问。能微妙地推动对方寻找其他解决方法——你的解决方法。在大多数情况下，会导致他们自我竞价。不要只关注直接与你谈判的人，要始终认清“谈判桌之外”参与者的动机。你可以提问这个协议会对其他人造成怎样的影响，或提问其他人怎样参与执行，通过提问来了解情况。遵守7-38-55百分比原则，密切关注对方的语调和身体语言。当语言和非语言因素出现矛盾时，说明对方在撒谎或对协议不满意。对方说的“是”是真是假？用三次原则来检验：使用校准问题、总结和标注，让对方至少三次反复确认协议。因为人很难反复多次撒谎或者肯定虚假信念。看一个人对人称代词的使用反映出他的权力地位。如果你听到对方说许多“我”，那真正的拍板者可能另有其人；如果听到对方说许多“我们”“他们”，那很有可能你正在对付的是一个开放理性的决策者。说出你自己的名字，让你在谈判对手眼中变成一个真实的人，这甚至可以为你个人赢得折扣。幽默和人性是打破坚冰、排除路障的最好方法。
第一十一章 第9章 互利原则 极端预设点
◆ 要想成功地进行讨价还价，你需要忘却预想中的砍价过程，要学会发现谈判桌上那些微妙的心理学策略，它们是发挥关键作用的因素。有技巧的议价者会进行更多的观察，而不是贸然出价、竞价或停止前进，他们会观察表面下的心理暗流。
◆ 谈判风格是议价环节中的一个关键变量，在很多情况下，如果你不知道何种本能会驱动你或对方采取怎样的行动，你就会在执行有效战略和策略上遇到大量问题。你和对手都有自己的思考和行为习惯，当你认识到它们之后，你就能在战略上加以利用。
◆ ，人大体可以分为三个类型：有些人是适应型的，有些人（比如我）是主张型的，剩下的人是喜欢数据的分析师型的。
◆ 谈判学术研究喜欢把议价看成是一个排除情感因素的理性过程。他们会谈论“可能的协议区间”（Zone of Possible Agreement，简称ZOPA）。在这个区间里，买卖双方的心理区间发生重叠。比如托尼想要出售自己的汽车，价格不低于5000美元，而赛曼想要购买这辆车，但不愿出6000美元以上，那么他们之间的可能协议区间就是5000至6000美元。有些谈判中存在可能的协议区间，而有些谈判则没有。这个理论是纯粹理性的。这会引发你的思考。你需要让自己从这个学术观点的迷惑中走出来。在真正的议价过程中，高超的谈判者不会使用协议区间。有经验的谈判者经常用一个离谱的出价做引导，作为一个极端价格的预设点。如果你没有准备好去应对，就会丧失立场，乖乖给出你的底价。这是人类的天性，就像在比赛中咬掉对方耳朵的拳击手麦克·泰森(Mike Tyson)所言：“每个人都有自己的曼妙计划，直到被人一拳打到嘴上为止。”
◆ 如果对方硬要你先说，你就要小心他的伎俩。这时不要直接说一个价格，而要说一个别人可能会提出的令人吃惊的高价。比如有一次一家连锁医院想要我先出价，我说：“如果你请哈佛商学院来给你们培训，他们的报价会是每人每天2500美元。”无论发生什么，这里最关键的是，从你的对手那里不断汲取信息，让你的对手率先出价，让你对他有一个很好的感觉。你要学习的是如何承受第一波攻击。
◆ 阿克曼系统是一种“出价—反出价”的方式，至少在表面上看是如此。但它还有一种更有效的系统来对付没有悬念的议价情况，在这种情况下，谈到一半，结果就已注定。这个系统化的砍价方法只有六步，很容易记住：第一，设定你的目标价（你的目标）。第二，你的第一次出价是目标价的65%。第三，计算好，准备三个可能增加到的价格，分别是目标价的85%、95%和100%。第四，在你提价之前，利用同理心的原理和各种方法说“不”，抵抗对方。第五，在计算最终数字的时候，使用精确的非整数，比如37893美元，而不是38000美元。这样的数字有信服力，有分量。第六，在最后的数字上，抛出一个非金钱的条件（可能并不是对方想要的），显示你已经到达底线了。
◆ 如果下次你面对一个肉搏型的谈判者时，请记住本章学到的知识。认清对手的谈判类型。一旦你知道了他们是适应型的、主张型的还是分析师型的，就能知道对付他们的正确方式。准备、准备、再准备。当压力到来时，不要急着跳起来，你能跳起的高度取决于你的准备程度。因此，请设计一个有雄心壮志但符合常理的目标，然后使用标注、校准问题等方法。采取这种方式坐到议价桌前时，你就不会错失机会了。准备好接受一拳。老练的谈判者经常会给你设置一个极端的预设点，把你打倒。如果你没有做好准备，你会逃跑，会毫不抵抗地给他你最大的让步。因此，请准备好躲避的策略，不要陷入妥协的陷阱。设立界限，学会接受一拳并回击，但不要发怒。谈判桌对面的那个人并不是问题本身，问题在于事情本身。准备好一个阿克曼砍价系统计划。在你一头扎进议价的丛林里之前，你需要计划好一个极端的预设点，准备好校准问题，以及一个完美制定的建议。请记住：65%、85%、95%和100%。递减的涨幅和最终的非整数出价，会让你的对手以为自己已经把你榨干了，而你却真正得到了你想要的价格。
第一十二章 第10章 找到“黑天鹅”
◆ 正面杠杆正面杠杆相当简单，你作为一个谈判者能为对方提供或拥有对方想要的东西的能力。只要对方说出了“我想要……”，比如“我想要买你的车”，你就拥有了正面杠杆。当他们这样说的时候，你就拥有了力量：你能让他们的渴望变成真的；你能控制并影响他们的痛苦；你能利用他们的渴望与另一方达成一个更好的协议。
◆ 负面杠杆大多数人在听到“杠杆”这个词的时候，想到的都会是负面杠杆。这是谈判者让对方感受痛苦的能力，是基于威胁的。如果你能对谈判对手说：“如果你不履行承诺/不付钱，我就会毁了你的名誉。”这时你就拥有了负面杠杆。这一类型的杠杆能抓住人们的注意力，因为它拥有我们之前讨论过的一种概念——避免损失。高效的谈判者都知道，而且也已经被心理学家证明了潜在的失去对人类思维的影响要大于等同的收获。为了得到一个好的交易结果，我们可能会冒险赌一把，但避免名誉受损产生的动力会更大。
◆ 标准杠杆每个人都有一套设定好的准则和正常框架。标准杠杆是利用别人的正常表现和标准来达到于己有利的效果。如果你能指出他们的理念和行动中的不一致，你就掌握了标准杠杆。没有人希望自己看上去是那么虚伪。举个例子，如果你的对手无意中透露，他们在收购公司时一般都会先付一笔现金，那么你就可以在设计报价时考虑这一点。
◆ 相似性原则社会学家的研究肯定了优秀谈判者已知多年的一个知识：当我们认为对方和我们相似或熟悉时，我们会更相信他们。人们相信和他们是同类的人。归属感是人的本能，如果你能激发这种本能，“哦，我们对世界的看法是一致的”，你就瞬间获得影响力。
◆ “这个价格和我们预期的更接近了，”他说，“但我们无法很好地安排支付355万以上的资金。”（后来，我的学生告诉我，他还应该使用标注或校准问题来推动经纪人自我竞价。我同意他的看法，但他太惊诧于对方给出的低价，愣愣地进入了传统的老式砍价方法）。
◆ “我只被授权把价格讲到360万美元。”经纪人回答说，清楚地表明了他并没有上过任何阿克曼系统的谈判培训课程，不懂得如何使用专业语言来防止砍价。
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《掌控谈话》 克里斯·沃斯 塔尔·拉兹